Recomandare SMILE 21+

Stiinta si arta in negociere (III)

Competiţia te face atent la ce face celălalt. Succesul apare atunci când eşti atent la ceea ce faci tu. Cu toate acestea, jocul competiţional este preferat, pentru că felul în care cooperarea ar putea da rezultate este mai puţin vizibil.

Negociatorul: Portret la minut

Un bun negociator este înainte de toate un OM POZITIV. (vezi Ştefan Prutianu, care adaptează o idee întâlnită la Hassan Souni, op. cit.)

Onestitatea
Munca
Umanismul
Libertatea interioară

Persuasiunea
Optimismul
Zâmbetul curat
Iniţiativa
Tactul
Inspiraţia
Voinţa

Relaţiile negociatorului constituie un capital preţios în negociere datorită sprijinului pe care-l poate primi sub forma sfaturilor şi a participării indirecte la negociere. Este suficient ca negociatorul să aleagă oamenii cei mai competenţi dintre relaţiile pe care le are şi să le solicite ajutorul la momentul oportun.

Înainte de negociere, fiecare dintre negociatori dispune de un capital de informaţii mai mult sau mai puţin important. Pe baza informaţiilor pe care le deţin, negociatorii îşi construiesc o strategie de negociere. Informaţiile se pot obţine prin surse interne (dosare, fişe, personal competent etc.) şi surse externe (ancheta de teren, sindicate şi federaţii, Internet, ziare şi reviste de specialitate etc.).

Există situaţii când negocierea este asistată de o parte terţă numită mediator. În prezenţa mediatorului cele două părţi negociază şi stabilesc acordul final. Mediatorul nu are putere de decizie, ci oferă informaţii procedurale.

Încercând să tragem o concluzie, putem spune că arta negociatorului constă în flexibilitatea de a-şi adapta tehnicile şi instrumentele în funcţie de situaţie şi de a adopta stilul cel mai potrivit în raport cu stilul de negociere al partenerului.

© Virginia - Smarandita Braescu
Centrul de Training, Consultanta si Mediere

Stiinta si arta in negociere (II)

Pregătirea planului de negociere (după Hassan Souni, 1998) presupune stabilirea propriilor obiective şi cea mai bună evaluare a obiectivelor „oponentului”. Experienţa a demonstrat că obiectivele clientului pot fi grupate în patru categorii complementare:

1. Determinarea problematicii (permite identificarea obstacolelor cu care se confruntă clientul, ajută la evaluarea importanţei aspiraţiilor sale globale şi la înţelegerea celorlalte categorii de aşteptări)
2. Răspunsul la nevoile sale (se are în vedere transformarea a cât mai multe nevoi ascunse în nevoi declarate, dezvoltarea nevoilor viitoare în nevoi actuale declarate şi ierarhizarea tuturor nevoilor declarate în funcţie de importanţa lor)
3. Satisfacerea motivaţiilor sale (schema SONCAS – Securitate, Orgoliu, Noutate, Confort, Avere, Simpatie – permite o bună identificare a motivaţiilor clientului)
4. Realizarea dorinţelor sale (tehnica celor trei D – Diagnosticul, Detectarea, Dezvăluirea – ajută la folosirea informaţiilor necesare, a celor care sunt importante pentru formulare şi găsirea ofertei potrivite).

Cadrul global al unei negocieri

Elementele principale care constituie cadrul global al unei negocieri (după Hassan Souni, 1998) sunt:

1. Obiectul negocierii (motivul negocierii)
2. Actorii negocierii (sau partenerii de joc)
3. Obiectivele şi mizele
4. Spaţiul (zonele de divergenţă şi zona de convergenţă)
5. Locul
6. Raportul de forţe
7. Timpul

Întrebarea „Ce se negociază?” ajută la identificarea obiectului negocierii. Este foarte important să se facă diferenţa între obiectivele globale şi cele parţiale, care se situează între punctul de pornire şi punctul de finalizare al unei negocieri, însă oricare ar fi obiectivul negocierii, principiile de bază rămân în esenţă aceleaşi: seducerea, influenţarea şi convingerea celuilalt actor.

Miza într-o negociere se referă la evaluarea calitativă şi/sau cantitativă a rezultatelor, pe termen scurt şi/sau lung, în raport cu realizarea obiectivelor (vezi şi Prutianu, 2000). De exemplu, miza unei vânzări fără profit poate fi câştigarea unui client important, iar acceptarea unor termene de plăţi lungi poate avea drept miză contracararea concurenţei.

Cunoaşterea propriilor convingeri şi pe cele ale interlocutorului reprezintă un aspect esenţial într-o negociere. Pentru a găsi argumentele necesare pentru a-l face pe celălalt să-şi schimbe opinia, este suficient, într-o primă fază, să i se accepte poziţia (şi deci convingerea) pentru a-l întreba după aceea despre motivul convingerii sale. Numai o bună înţelegere a cauzelor poate duce la schimbarea efectelor.

Convingerile celuilalt pot fi reperate printr-o ascultare activă şi analiza răspunsurilor celuilalt. Într-o negociere comercială, de exemplu, pentru a înţelege convingerile celuilalt, este important să ne întrebăm de ce celălalt nu doreşte să negocieze cu întreprinderile mici, nu crede în acţiunile de promovare sau doreşte să rămână fidel furnizorului său actual?

Spaţiul unei negocieri se delimitează prin:

- zona de convergenţă (punctele de acord ale părţilor negociatoare)
- zonele de divergenţă (toate punctele de dezacord actuale sau potenţiale dintre negociatori)

Arta negocierii constă în lărgirea zonei de convergenţă în detrimentul zonelor de divergenţă. În interiorul zonelor de divergenţă se află zonele interzise. Spaţiul lor este variabil în funcţie de sistemul de valori al negociatorilor.

Exemplu: Dacă se negociază vânzarea unui lot dintr-un nou produs X şi clientul a achiziţionat cu fidelitate, în ultimii ani, un produs similar marca Y, dar nu s-a săturat încă complet de marca sa actuală Y, este recomandat să nu se vină cu argumente împotriva mărcii Y, ci mai degrabă în privinţa unui aspect din acea gamă care a provocat recent eventuale dificultăţi sau probleme. Această strategie va permite cucerirea unei pieţe globale în timp. În caz contrar, există riscul să nu se vândă nimic pe moment şi să se piardă definitiv vânzarea.

Atmosfera, momentul şi locul sunt, de asemenea, importante într-o negociere, deoarece pot influenţa rezultatul final. Pentru a evita orice avantajare a uneia dintre părţi într-o negociere, specialiştii în negociere recomandă alegerea unui „teritoriu neutru”. Există totuşi dezavantaje şi pe un teritoriu neutru: spaţiu insuficient, lipsa mobilierului adecvat etc.

Timpul este o resursă rară şi scumpă şi poate juca un rol crucial într-o negociere. „Totul îi reuşeşte celui care se grăbeşte aşteptând.” (Thomas Edison). Deşi paradoxală, afirmaţia lui Edison este plină de înţelepciune. În negociere, timpul poate fi atât un prieten cât şi un duşman. Expresia „Time is money” a fost adoptată de multe culturi şi a devenit un principiu foarte important în lumea afacerilor.

Specialiştii în negocierea comercială au identificat trei moduri de a aborda timpul:

1. timpul global al negocierii
2. timpul de negociere faţă în faţă, prin telefon şi în scris
3. timpul de întrerupere între două contacte

Administrarea timpului şi a instrumentelor de comunicare depinde de mai mulţi factori:

1. distanţa geografică şi miza
2. factorul socio-cultural
3. ciclul de vânzare a produsului
4. urgenţa

Discuţia faţă în faţă este indeosebi utilă când distanţa e scurtă, miza este importantă, nivelul cultural o cere, preţul este ridicat şi timpul presează.

Utilizarea telefonului trebuie să intervină mai ales în momente importante: încheiere, enunţare, vânzare suplimentară, reînnoirea comenzilor, administrarea unei plângeri. Faxul este un instrument foarte util, cu condiţia să ne servim de el în mod inteligent.

Dezvoltarea şi perfecţionarea unor noi instrumente de comunicare, cum ar fi internetul şi comerţul electronic, demonstrează incă o dată importanţa comunicării, cheie a oricărei negocieri. Deşi se situează la nivelul cel mai de jos al complexităţii, comunicarea mediată de computer (Chat, e-mail, videoconferinţă) permite rezolvarea unor probleme ce ţin de distanţa geografică şi urgenţă.

Din punct de vedere al prezenţei sociale, interacţiunea faţă în faţă implică prezenţa plenară a partenerului, iar comunicarea prin intermediul computerului un grad foarte slab de prezenţă socială.

Cercetările asupra impactului tipului de comunicare au condus la distincţii între:

1. comportamentul îndreptat spre menţinerea relaţiei interpersonale
2. comportamentul centrat pe realizarea sarcinii

În experienţele realizate s-au obţinut rezultate superioare în negocierile faţă în faţă datorate intervenţiei elementelor relaţionale. S-a ajuns, de asemenea, la conluzia că este mai uşor de obţinut cooperarea şi încheierea acordurilor integrative în negocierile faţă în faţă decât în negocierile purtate la telefon sau pe internet. Deşi comunicarea prin e-mail induce anonimat şi dezindividualizare şi se caracterizează printr-un nivel scăzut al încrederii subiecţilor, ea prezintă avantajul că anxietatea este mult mai scăzută decât în situaţiile faţă în faţă, deoarece teama de evaluarea negativă din partea partenerului este mai scăzută.

©Virginia-Smărăndiţa Brăescu

Centrul de Training, Consultanta si Mediere

Ştiinţă şi artă în negociere (I)

Negocierea îşi are originea în cele dintâi civilizaţii ale istoriei umanităţii şi, de la o epocă la alta, a cunoscut transformări în funcţie de cadrul juridic, obiceiurile de cumpărare, practicile de plată şi acordurile internaţionale.

Negocierea face parte integrantă din viaţa cotidiană în toate culturile şi civilizaţiile din lume. Dacă ne analizăm existenţa zilnică, avem surpriza să descoperim multe negocieri pe care le realizăm fără a fi întotdeauna conştienţi de acest lucru.

Dar ce este negocierea? De ce unele persoane obţin şi trăiesc succesul, în timp ce altele se confruntă cu obstacole şi dificultăţi? Ce fac unii şi alţii nu ştiu?

Atitudinea noastră faţă de negociere

Modul în care vedem soluţia, „oponenţii” şi rezultatul pe care dorim să-l obţinem face diferenţa între mediocritate şi performanţă de vârf în negociere.

Personalitatea negociatorului

Congruenţa este un aspect esenţial al personalităţii negociatorului şi se obţine prin alinierea celor şase niveluri neurologice. (vezi Andy Szekely, 2003)

1. Mediu: Ce ne înconjoară, oamenii, la ce reacţionăm (Unde sunt?)
2. Comportament: Ce facem, acţiuni specifice pe care le întreprindem (Ce fac?)
3. Capacitate/Competenţă: Abilităţile noastre, strategiile, competenţele (De ce pot să o fac?)
4. Credinţe/Valori: Valorile şi credinţele noastre, permisiuni şi limite (De ce o fac?)
5. Identitate: Conştiinţa de sine, misiunea noastră în viaţă (Cine sunt?)
6. Scop/Spiritual: Conexiunea noastră cu sistemele din care facem parte (Cine altcineva?)

Alinierea externă, cu sistemele din care facem parte (ceilalţi, cultura organizaţională, partenerii şi piaţa), putem să o realizăm după modelul alinierii interne. Din perspectiva NLP, înainte de a începe o negociere, o etapă foarte importantă este verificarea ecologică (cine/când şi cum va mai fi afectat?), deoarece numai o schimbare potrivită pentru întregul sistem va duce la o îmbunătăţire a acestuia.

Cheia eficienţei unui negociator cu adevărat aliniat cu sine şi cu ceilalţi este aplicarea unor tehnici şi instrumente care se potrivesc personalităţii sale.

Principalele instrumente ale negociatorului sunt:

• comunicarea
• reţeaua relaţională
• informaţiile

Specialiştii în comunicare au arătat că mesajul se transmite prin patru canale (vezi André Moreau, Psihoterapie. Metode si tehnici, editura Trei, 2007) :

- Cuvintele: 10 %
- Tonul vocii: 30 %
- Expresia feţei, privirea şi mimica: 30 %
- Expresia întregului corp, limbajul corpului: 30%.

Alte cercetări au arătat ca mesajul se transmite în proporţie de 52% prin expresia feţei şi a ochilor. Deci nonverbalul şi paraverbalul prezintă o importanţă foarte mare în comunicare. Este surprinzător să aflăm că în transmiterea mesajului cuvintele intervin atât de puţin. Ele sunt totuşi esenţiale pentru mesajul comunicării. Se poate observa cum reuşesc cuvintele să impresioneze persoana căreia ne adresăm. S-a constatat că cele mai bune rezultate le obţin negociatorii care-şi modelează vocea în timpul negocierii, fac o pauză înainte de fiecare frază importantă, folosesc un ton calm, clar şi ferm.

Mulţi autori au scris despre comportamentele utilizate în negociere (vezi Letiţia Baldrige, 1993, Ştefan Prutianu, 2000, Ana Stoica Constantin, 2004, Ştefan Boncu, 2006).

Paul Eckman, un cercetator american, a demonstrat că expresia emoţiilor este aceeaşi în toate culturile. Astfel expresia feţei şi privirea favorizează atracţia, inspiră încredere şi grăbeşte închegarea unei relaţii pozitive. Este deci un limbaj universal, intercultural, care nu este influenţat neapărat de educaţie. Există multe feluri de a zâmbi. Un zâmbet spontan este diferit de un zâmbet simulat. Mulţi oameni disting zâmbetele de plăcere de zâmbetele de jenă sau de zâmbetele prefacute, dar nu ştiu să specifice semnele obiective care stau la baza convingerii lor şi nici nu pot să spună de unde ştiu acest lucru.

Comportamentele în negociere tind spre patru tipuri principale de negociatori :

• cooperant (cel mai eficace din toate tipurile de negociatori pentru că practică o negociere de tip « win-win » ; respectă anumite reguli : transparenţa, loialitatea faţă de partener, respectul pentru obiectivele sale, voinţa de a ajunge la un aranjament pozitiv)
• conflictual (acordă prioritate forţei şi nu diplomaţiei, foloseşte şantajul sau ameninţarea, abuzează de raportul de forţe)
• afectiv (acţionează şi negociază potrivit emoţiilor şi sentimentelor sale de moment; acţiune bazată pe subiectivitate, plăcere şi durere, dragoste şi ură, parteneriat sau adversitate, prietenie-respingere)
• demagog (în lipsa unor mijloace intelectuale, a unor tactici şi strategii, se refugiază în spatele minciunilor, manipulărilor, simulărilor şi duplicităţii).

Pornind de la aceste patru stiluri principale au fost identificate alte stiluri intermediare cu dominantă cooperantă, conflictuală, afectivă şi demagogică, precum şi tipuri intermediare cu dominantă combinată (semi-cooperant/semi-conflictual, semi-cooperant/semi-afectiv, semi-cooperant/semi-demagog, semi-conflictual/semi-afectiv, semi-conflictual/semi-demagog, semi-afectiv/semi-demagog. (vezi şi Hassan Souni, 1998, Ana Stoica Constantin, 2004).

Bibliografie

1. Baldrige Letiţia , Codul manierelor în afaceri, ed. Amerocart, Bucureşti, 1993.
2. Boncu Ştefan, Negocierea şi medierea, Perspective psihologice, Institutul European, 2006.
3. Constantin Stoica Ana, Conflictul interpersonal, ed. Polirom, 2004.
4. Fleming Peter, Învaţă arta de a negocia într-o săptămână, ed. Cosmos, 2004.
5. Hassan Souni, Manipularea în negociere, ed. Antet, 1998
6. Prutianu Ştefan, Manual de comunicare şi negociere în afaceri, ed. Polirom, 2000
7. Szekely Andi, NLP – calea succesului, ed. Amaltea, 2003

© Virginia – Smarandita Braescu
Centrul de Training, Consultanta si Mediere

Leadership pentru toate varstele

Revolutie in leadership

Stilul de conducere al managerilor de la inceputul anilor 1900 se baza pe inocularea sentimentelor de teama in randul angajatilor. Dar, in scurt timp, acesti sefi au ajuns la concluzia ca este multe mai avantajos sa inceapa sa construiasca un mediu motivant, bazat pe colaborare.

Tot mai multe studii in domeniul mobilitatii pietelor economice internationale indica faptul ca organizatiile din toata lumea se confrunta cu o piata aflata in permanenta schimbare, cu actionari mult mai atenti, cu clienti tot mai bine informati si cu o tehnologie aflata in continua schimbare. Tot mai multe organizatii se restructureaza astfel incat sa reuseasca sa faca fata acestor provocari. Succesul lor depinde foarte mult de calitatea stilului de management, nu numai la nivel de top management.

Liderul secolului al 21-lea

Dezvoltarea aptitudinilor de lider necesita mai mult decat un simplu training in acest sens. Este necesara o revolutionare a gandirii marii majoritati a actualilor lideri. Nu numai ca liderii din ziua de azi trebuie sa aiba aceeasi viziune asupra organizatiei, dar trebuie sa isi inspire angajatii. Viziunea este o imagine mentala clara a organizatiei atunci cand si-a implinit misiunea si, de cele mai multe ori, aceasta misiune se dezvolta pe parcurs. Liderii trebuie sa isi insuseasca viziunea si sa imbratiseze schimbarea pentru a-i face pe altii sa adopte aceasta viziune.

Directorul programelor educationale de la Universitatea Harvard, Ronals Heifetz, mentioneaza ca liderii noii generatii ar trebui sa atraga atentia asupra schimbarii fara sa se promoveze pe ei insisi.

Invatarea continua este o alta dovada a competentei viitorilor lideri. Heifetz afirma ca sentimentul de 'aroganta' trebuie sa dispara. Nu este suficient pentru un lider sa creada ca detine toate cunostintele, toate informatiile si toate datele de care are nevoie. Intr-o lume aflata in continua schimbare, cu cat ai mai multe cunostinte de valorificat si de raspandit, cu atat vei fi un lider mai bun.

A fi unul dintre liderii noii generatii presupune cunoasterea unor notiuni precum sa stii cand sa te retragi si cand sa te reinventezi. Leadershipul este dificil si stresant. Este vital pentru noii lideri sa se 'reenergizeze' atunci cand este cazul. Este foarte important sa ai un partener/ coleg / prieten de incredere care sa te ajute sa reduci sau sa balansezi stresul si starile de confuzie generate de multitudinea activitatilor.

Atribute pentru cei care conduc fara autoritate

Schimbarile revolutionare care au loc la nivelele inalte trebuie sa se produca in aceeasi masura si la celelalte nivele inferioare. Intreaga abilitate a organizatiei de a adopta schimbarea este componenta dominanta catre succes. Daca esti un lider aspirant care incearca sa isi croiasca drumul in varf, iata cateva sugestii referitoare la ce trebuie sa iti cultivi inca de pe acum:

• flexibilitatea;
• cresterea simtului urgentei;
• creativitatea;
• deschiderea pentru invatare;
• atitudinea 'Ce pot sa fac pentru tine?';
• puterea de a gestiona starile de stres si confuzie;
• dezvoltarea unei gandiri in termeni de echipa si parteneriat.

Asa ca indata ce ai terminat de citit acest articol, mareste-ti eforturile de a te transforma intr-un adevarat lider al zilei de maine. Astfel, atunci cand va veni momentul, vei avea abilitatile dinamice necesare pentru a ghida compania din care faci parte in directia cea buna.

Revolutie in leadership©un articol de Ana Dorobantu, HART Human Resource Consulting

Sursa: www.121.ro

Future Consumers, Lifestyles and Online Communities - impact of new technology, communications, wireless networking on business and personal life